Disney convirtió la amabilidad en un método de trabajo. Grab —plataforma de transporte— hizo de la cultura del Sudeste Asiático el secreto para lograr imponerse sobre Uber en los once países de esa región. Surge entonces una pregunta provocadora: ¿podría la ‘latinidad’ convertirse en el mayor activo de las empresas latinoamericanas?

La reflexión surgió durante el ‘Primer Simposio Empresarial Latinoamericano’, realizado durante junio pasado, en Bogotá, por la Superintendencia de Sociedades, la CAF y la Universidad de La Sabana. Allí, Carlos Enrique Arévalo, decano de la Facultad de Estudios Jurídicos, Políticos e Internacionales de esa universidad, presentó el caso de Grab, la plataforma de movilidad que desplazó a Uber en el Sudeste Asiático gracias a una decisión aparentemente sencilla: dejar de copiar un modelo global y diseñar un servicio para su propia cultura.

Fundada en 2012 por el malasio Anthony Tan, Grab entendió que la región necesitaba soluciones propias: aceptó pagos en efectivo, incorporó ‘tuk-tuks’, adaptó la aplicación a varios idiomas nativos, reforzó el mensaje de ser un medio ‘seguro’ —una preocupación de la región— y construyó relaciones de confianza con gobiernos y gremios locales. El resultado fue contundente: en 2018 Uber abandonó el Sudeste Asiático y cedió sus operaciones a Grab, que hoy es una ‘superapp’ con transporte, domicilios, billetera digital y hasta seguros y servicios financieros, además de ingresos superiores a los USD$3.300 millones anuales.

Pero el mayor aprendizaje del caso no es tecnológico. Es cultural.

Tras exponer este ejemplo, Arévalo invitó a trasladar la reflexión a América Latina. Así como Grab pensó “desde Asia para Asia”, las empresas latinoamericanas podrían diseñar productos y servicios “desde América Latina para América Latina”.

Esto podría lograrse aprovechando el rasgo que comparten millones de personas en la región, de la ‘latinidad’ como manera particular de relacionarse; el interés genuino por el otro, la cercanía, el trato cálido y el contacto humano como manifestación de aceptación y confianza. Son características propias que contrastan con culturas más distantes y que muchos latinoamericanos dicen extrañar cuando viven en otros países. Incluso en encuentros pasajeros, el latino suele privilegiar un trato amable y cordial que deja una experiencia positiva.

Pero la llamada ‘latinidad’ va mucho más allá de la calidez. En términos empresariales, puede ser la capacidad de diseñar productos y servicios basados en una cultura que privilegia las relaciones humanas, la confianza interpersonal, la hospitalidad, la flexibilidad, el sentido de comunidad y la cercanía emocional, convirtiendo esos atributos culturales en ventajas competitivas sostenibles.

Mientras otros mercados privilegian la eficiencia y la estandarización, en América Latina las personas suelen valorar que las escuchen, que recuerden conversaciones anteriores, que exista una atención personalizada y que detrás de una empresa haya rostros humanos.

Esa diferencia cultural podría convertirse en una ventaja competitiva difícil de copiar. Diseñar servicios basados en relaciones de confianza, crear comunidades alrededor de las marcas, ofrecer soluciones adaptadas a la realidad cotidiana de la región —como la informalidad laboral, la movilidad compleja o el uso intensivo de WhatsApp— y construir narrativas con identidad propia son algunas de las oportunidades.

La apuesta también tiene potencial internacional. Así como hoy existen atributos asociados a Made in Germany, Japanese quality, Italian design, América Latina podría posicionar un sello propio basado en la cercanía, la flexibilidad y el sentido de comunidad. No sería simplemente «hecho en Latinoamérica», sino «diseñado con lógica latinoamericana»: soluciones que integran cercanía, flexibilidad, empatía y comunidad, sin renunciar a la excelencia técnica.

En el caso de las empresas concebidas desde una lógica latinoamericana, la propuesta es asumir la organización como una gran familia, donde el sentido de pertenencia, la cercanía y la participación sean parte de la cultura corporativa. En ese modelo, escuchar las opiniones de todos deja de ser un gesto simbólico para convertirse en un elemento esencial de la toma de decisiones y de la construcción colectiva.

Desde luego, no todos los rasgos culturales representan una ventaja. La improvisación, la informalidad excesiva o la impuntualidad difícilmente fortalecen la competitividad. El desafío consiste en identificar aquellos valores que sí generan confianza y convertirlos en procesos empresariales sostenibles.

La historia de Grab demuestra que comprender la identidad cultural puede ser más poderoso que contar con la mayor inversión o la marca más reconocida. Y que esa identidad cultural puede traducirse en decisiones concretas para el mejoramiento de procesos y servicios, y en una ventaja competitiva que incluso un gigante global no logra replicar con facilidad. Ese puede ser el desafío y la oportunidad para las empresas latinoamericanas hoy.